2. (Blogg) Å bekjempe monopolistiske leverandører

12jan - by Killcancer.no - 0 - In BLOGG / MIN HISTORIE NYHETER

(2000) Det er år 2000. Vi har nettopp feiret overgangen til et nytt milennium og dot.com bølgen er på sitt mest intense. Jeg er jeg 33 år gammel. Jeg har jobbet i konsulentfirmaet Interpro i 3 år etter først å ha jobbet noen år som produktsjef i Toro Næringsmiddel-industri. Interpro er et strategisk rådgivningsselskap som har hatt stor suksess gjennom slutten av 80tallet og gjennom hele 90-tallet. Midt i dot.com tiden baserer de seg på å gi jordnær, praktisk og lavteknologisk strategisk rådgivning til ledelsen i store selskaper. Selskapet er en suksess.   Lærekurven bratt og spennende. Vi har en rekke store kunder både i Norge og utlandet og på tvers av en rekke forskjellige bransjer. Vi er annerledes enn de store konsulentselskapene. I Interpro finnes både jurister, økonomer, ingeniører og sågar leger og sykepleiere. De fleste med betydelig arbeidslivserfaring.

I dette tverrfaglige miljøet anvendes praktisk erfaring sammen med erfaringsbasert strategisk kunnskap til å effektivisere innkjøp og innkjøpsprosesser for våre kunder. Vi er spesialister på dette og kan vise til ekstraordinære resultater for kundene våre. Dette har lagt grunnlaget for den suksessfulle veksten frem til nå. En av de viktigste grunnene til at vi lykkes er Interpros evne til å forstå hvordan markeder og kunde/leverandør-relasjoner fungerer og hvordan usunne markedssituasjoner som monopoler, oligopoler påvirker våre kunders kostnadsside og handlingsfrihet negativt. Vi som unge innkjøpsrådgiver blir lært opp av dyktige seniorkonsulenter i hvordan leverandører i alle bransjer jobber strategisk for å holde konkurrenter ute, og hva vi skal gjøre som mottrekk i samarbeid med våre kunder for å bryte ut fra monopoler, karteller og det vi hos Interpro kaller «selvpålagte eneleverandørsituasjoner».

Dette er ikke regulerte monopoler, men markedssituasjoner hvor kunden over tid har viklet seg inn i et for tett og for langvarig avhengighetsforhold til en enkelt leverandør, i den tro at dette gir både den beste pris, service og innovasjon. Noen tror til slutt at det finnes kun en leverandør som kan dekke behovet. Tilhengerne av disse bindingene kaller disse ofte for strategiske allianser. Vel og merke kan det finnes situasjoner hvor slike strategiske allianser er nødvendig. Men oftere reflekterer dette mer leverandørens ønske og spill for å etablere et så tett grep om kunden som mulig. I tillegg er det også i mange tilfeller behagelig for kunden. Den som er ansvarlig for innkjøpet slipper å måtte gjøre jobben med å sjekke markedet og resten av virksomheten slipper å måtte tilpasse seg produkter og tjenester fra en ny leverandør. Men ofte betaler virksomheten en veldig høy pris for dette. I mange situasjoner er virksomheten mer tjent med å anvende den konkurransen som finnes blant flere potensielle leverandører. – og ikke minst blant nye leverandører i markedet. Det vil si at man i perioder må se om det finnes andre måter å løse oppgavene på, følge med på innovasjoner innenfor det feltet man opererer og så videre. Det blir det både bedre priser, service og ikke minst best innovasjon av.  Dette ser vi gang på gang når vi hjelper våre kunder med å kartlegge behovene og går ut i markedet med nye forespørsler til nye leverandører.

Denne kunnskapen skal vise seg å bli mer viktig for meg enn jeg aner nå, og vil prege mitt syn på hvordan bransjer fungerer, når de ikke fungerer, og hvilke alternativer man har, eller ikke har. Ikke bare som bedrift, men også som privatperson. Som privatperson blir man nemlig utsatt for akkurat de samme kreftene. Selskaper i alle bransjer søker å fremstå som det eneste riktige alternativet for deg og tar en rekke virkemidler i bruk for å få deg til å tro på dette. Det er kun i veldig sjeldne tilfeller at dette faktisk stemmer.

Så hva har nå dette med kreft å gjøre? Det skal jeg komme tilbake til.

 

Les neste blogginnlegg

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *